Tantôt adulées, tantôt décriées, les jeunes pousses, nouvelles idoles de l’agilité, réinventent de nouvelles méthodes d’organisation. De quoi inspirer les professionnels des RH ? Une certitude : s’ils veulent prendre le wagon de l’innovation en marche, les DRH doivent changer de logiciel. Décryptage.
Un open space, des jeunes en tee-shirt, bermuda et tongs derrière leur ordi, près d’un baby-foot… Pas de doute, nous sommes bien chez des startuppers. En plein coeur de Paris, dans les locaux de Monkey Tie, la plate-forme de recrutement affinitaire, règne une ambiance cosy, mi-foutraque, mi-foodtruck. Une vingtaine de salariés y travaillent par petites équipes de cinq à six personnes. Cette organisation favorise la fluidité des échanges, la coopération et la créativité selon Jérémy Lamri, le fondateur de l’entreprise. Et d’un point de vue managérial, la taille de ces cellules est idéale : « Dans l’armée romaine, un commandant ne pouvait pas gérer plus d’une demie douzaine de personnes. Des recherches scientifiques démontrent que le cerveau humain ne peut pas aller au-delà », argue-t-il.
L’agilité comme alliée
Ce modèle, les entreprises « classiques » en sont friandes. Selon Thibaud Brière, philosophe et consultant en management cet engouement s’explique : « Les grandes organisations sont appelées à se remettre en question face à un contexte concurrentiel en perpétuel mouvement. » Du coup, l’agilité façon start-up, comprenez la capacité à s’adapter rapidement à un marché, devient la meilleure alliée des grands groupes. Isabelle Kocher, directrice générale d’Engie veut ainsi « transformer la baleine en banc de poissons ». Dans son entreprise, le nombre de business units dévisse et passe de 72 à 24.
Même mouvement chez Michelin ou encore General Electric, qui suppriment des échelons et transforment leurs superstructures en entités plus petites et plus autonomes. « L’engouement pour ce type d’organisation agile répond aussi aux attentes d’entreprises qui ont des problèmes de créativité et de conduite du changement », commente Isabelle Barth, professeure en management à l’université de Strasbourg. La filiale française d’Amgen, spécialiste américain des médicaments biotechnologiques, a mis ainsi en place en mai dernier un programme d’accompagnement pour faciliter la gestion de la transformation digitale de l’entreprise. Une communauté de 12 personnes volontaires, tous niveaux hiérarchiques confondus, se réunit ainsi deux fois par mois. Un coach du Lab RH, laboratoire collectif d’innovation RH, anime des ateliers participatifs, avec pour objectif de « faciliter la transformation de l’entreprise dans la coconstruction, en l’accompagnant par la communication, fer de lance du changement », résume Aude Bergeras, responsable RH. « Dans ce sens, les méthodes itératives des start-up nous apportent les moyens et les outils afin de pousser notre réflexion. Elles nous aident à sortir du cadre et à penser différemment », poursuit-elle.
Innover : l'affaire de tous
Collaboration, partage des informations, intérêt pour les idées nouvelles… Autant d’ingrédients utilisés pour fertiliser le terreau de la créativité à travers le design thinking (innovation collaborative ou collaboration créative) ou le gamestorming (brainstorming par le jeu). Ces techniques, très prisées dans les jeunes pousses, mobilisent les collaborateurs au-delà du seul service R&D. Innover devient l’affaire de tous, notamment chez Easyrecrue. La start-up spécialisée dans les prérecrutements vidéo différés incite ses salariés à participer à la coconstruction des projets d’entreprise. Une équipe transverse (commerciaux, développeurs, marketeurs…) constituée de volontaires a pour mission de s’occuper du bien-être des salariés. Elle organise à cet effet des petits déjeuners, des pots de bienvenue, des soirées jeux ou encore des escapades collectives vers des destinations surprises. D’autres collaborateurs travaillent sur la communication interne et veillent à ce que l’information circule mieux. Un dernier groupe se penche sur le développement des carrières, les perspectives de promotion interne des collaborateurs. « Nous avons reconfiguré nos entretiens annuels tombés en désuétude et les avons découpés en rendez-vous trimestriels et semestriels », se réjouit la DRH Amandine Reitz. Criteo, ex-jeune pousse aux 2 700 salariés adopte la même approche participative : « Près de 80 managers volontaires sont inscrits à nos ateliers dédiés aux questions managériales, témoigne Olivier Giovanni, responsable RH du département R&D.
L’une de nos dernières réunions a été consacrée à la refonte de nos entretiens de performance. » Autre méthode pour générer une dynamique d’intelligence collective : stimuler le goût du risque sans pénaliser les échecs. « Nous offrons la possibilité aux collaborateurs de passer 10 % de leur temps à développer des idées personnelles et leur permettons de réunir des équipes afn de les concrétiser », témoigne Olivier Giovanni.
Une question d'état d'esprit
Pour autant, l’agilité et l’innovation participative ne sont pas réservées aux services ou aux entreprises technologiques. « C’est une question d’état d’esprit et une affaire de transformation de culture d’entreprise », appuie Mathilde Le Coz, directrice de l’innovation RH chez Mazars. Dans l’optique d’encourager les initiatives innovantes, le cabinet d’audit et de conseil financier a ainsi développé « l’intrapreneuriat » à travers un incubateur interne. Le dispositif comprend une boîte à idées digitale qui, via une appli mobile, permet aux collaborateurs de partager leurs suggestions d’amélioration.
Après avoir été sélectionnés par un jury, les porteurs de projet bénéficient d’un programme d’incubation. Ils peuvent concrétiser leur inspiration pendant leur temps de travail. L’employeur finance intégralement le dispositif. Les projets sélectionnés tournent autour du bien-être au travail (création d’une salle de sport), d’outils métier (plateforme de présentation pour les consultants) ou de thématiques managériales (mise en place d’un 360° pour l’évaluation managériale), etc.
Mazars organise également des challenges de l’innovation sous forme de hackatons ouverts à tous les collaborateurs. Ces compétitions opposent quarante-huit heures durant des équipes coachées par des experts externes. Au final, les collaborateurs pitchent leur projet devant un jury de cadres dirigeants. Parmi les dernières idées mises en œuvre figurent la dématérialisation des procédures ou encore de nouvelles offres de service à base d’intelligence artifcielle destinées aux clients du cabinet. Les start-up utilisent massivement des outils de collaboration nouvelle génération pour booster l’innovation : plateformes de suivi de projets, streaming, tchat, 21 184 septembre etc. Jérémie Sicsic, cofondateur de Unow, spécialisé en Mooc, proscrit les réunions d’équipe considérées comme « une perte de temps, inefficaces, et injustes vis-à-vis des collaborateurs peu familiers avec la rhétorique », assène-t-il. Tous les échanges passent par la plateforme de conversation Slack, dont les jeunes pousses raffolent. Cet outil permet d’échanger des messages écrits et des documents au sein de groupes de discussion thématiques. Partager l’information est une pratique courante dans les start-up. Au-delà, certaines mettent en avant une volonté de transparence, chère aux yeux d’Alexandre Collinet, directeur général adjoint du Bon Coin : « Tous les comptes-rendus de nos comités exécutifs sont accessibles sur notre intranet ; 95 % de leur contenu est publié, les 5 % restant concernent nos actionnaires et sont confidentiels. » « Nos collaborateurs ont accès à toute la grille salariale de l’entreprise », appuie Jean- Charles Samuelian, cofondateur d’Alan, société d’assurance complémentaire santé en ligne (15 salariés). Cet effort de transparence peut se conjuguer avec l’auto-gouvernance des équipes. Le management agile et allégé des start-up s’inspire du modèle de l’entreprise libérée prôné par des auteurs comme Isaac Getz ou Frédéric Laloux (1).
Un système plus horizontal
Pour Jérémie Sicsic, de Unow, le modèle pyramidal est à bout de souffe. « Nous préférons un système de prises de décision le plus horizontal possible, sans strates managériales mais avec des leaders par projet qui assurent leur fonction à tour de rôle », précise le cofondateur de Unow. Selon Thibaud Brière, « on ne saurait parler d’autonomie sans que les salariés définissent eux-mêmes leurs propres objectifs ». Ainsi, chez FircoSoft – éditeur de logiciels pour la réglementation bancaire –, depuis un an, les salariés proposent eux-mêmes leurs objectifs individuels à leur manager. Résultat des courses ? « Les collaborateurs se fixent des buts plus ambitieux que ceux des années antérieures », constate Pierre Bouvier-Muller, responsable d’une cellule de développement informatique. Dans son entreprise, les développeurs biberonnés à la méthode agile, aux tests de solution non fnalisée et au prototypage, prennent collectivement des décisions d’amélioration de leurs projets. Et chaque équipe auto-organisée est dédiée à un produit. « Les salariés savent pour qui et pour quoi ils travaillent. Ils connaissent la fnalité de leurs tâches et identifent l’impact de leur travail sur le logiciel. In fine, les process sont améliorés et rendus plus fuides », étaye le manager. Selon Nicolas Guy, qui pilote l’activité de conseil au Lab RH, tout l’enjeu consiste à « passer d’un fonctionnement où l’on commande et l’on contrôle à un mode où l’on fait confiance aux salariés ». L’un des intérêts de cette démarche est aussi de faire fondre les coûts, que ce soit en temps et en personnel. « La confance coûte moins cher que le contrôle », selon le mot de Jean-François Zobrist, ex-dirigeant de l’entreprise libérée Favi. Et un « désordre créateur » vaut mieux que des processus trop structurés d’après Jérémy Lamri de Monkey Tie : « Dès que l’on met en place des règles strictes et des processus qui ne servent à rien, on commence à ne plus être agile. » Surtout, le management collaboratif est censé développer l’engagement des collaborateurs et les fdéliser en accroissant leur sentiment d’appartenance. Plus impliqués, les salariés deviendraient donc plus productifs. « Depuis qu’ils participent à la coconstruction de nos projets, l’engagement des salariés a augmenté de 37 %, avance la DRH d’Easyrecrue. Et l’on sent que les salariés ont envie de prendre part à l’histoire de l’entreprise. » Selon Valérie Castaignède, coach associée au cabinet Lafabco et formatrice en management, « le taux d’absentéisme, meilleur indicateur de la réussite d’une organisation responsabilisante, peut être divisé par dix. Chez l’un de nos clients, il a chuté de 13 à 3 % en dix-huit mois ».
Apprendre de ses faux pas
Du reste, obtenir ces résultats demande aussi un travail sur la culture et les valeurs, les croyances et la vision de l’entreprise à long terme, ce qu’Eugénie Vegleris, philosophe et consultante, appelle « l’état d’esprit start-up ». « Ces jeunes entreprises sont moins égocentrées que les grandes organisations axées sur leur ADN et leur passé, affrme-t-elle. La ferté de la culture historique peut être un obstacle à l’agilité et à la créativité. Au contraire, les start-up ne cherchent pas à se prémunir contre les erreurs mais à apprendre de leurs faux pas en passant à l’action ». Jérémie Sicsic conseille quant à lui aux DRH des entreprises traditionnelles d’agir en profondeur s’ils souhaitent répliquer les recettes des start-up dans leur structure. « Pour créer une nouvelle organisation, on ne peut se contenter de la mise en place d’outils tels que les réseaux sociaux d’entreprise ou de “mesurettes” comme la création d’une salle sieste. Il faut aller plus loin, changer de logiciel. » Les entreprises peuvent par exemple se servir du mentorat inversé, reverse mentoring, pour accompagner les cadres dirigeants aux outils du numérique et faire évoluer les mentalités. D’autres arguments plaideraient encore pour l’adoption de l’état d’esprit start-up dans les entreprises. Selon la professeure Isabelle Barth, celui-ci « répond aux attentes des collaborateurs qui demandent le droit à la parole, veulent mieux concilier vie privée et vie professionnelle, bénéficier d’autonomie dans leur travail, capter du sens ou encore avoir plus de reconnaissance ». Pourtant, quelques ombres au tableau peuvent ternir cet univers idyllique. Revers de la médaille, des salaires dérisoires, des horaires à rallonge et une grande précarité craquellent le vernis de la « cool attitude ». Souvent, les salariés des start-up doivent être aussi flexibles que leurs tongs…
José Garcia Lopez
Encadré
L’administration francilienne adopte la tech attitude
Dans ce laboratoire d’innovation, les RH de la Région Île-de-France préparent leur mue. En cette rentrée de septembre, La Fabrique RH commence à expérimenter ses premières potions. Elle s’inspire des pratiques des jeunes pousses à base de travail coopératif et de design thinking. Sous la houlette de l’association de start-up Le Lab RH, choisie pour animer les ateliers, des communautés de volontaires planchent sur des idées innovantes. Au programme l’évolution managériale, la simplification du reporting RH dans l’administration interministérielle, le développement des compétences des agents et l’amélioration du bien-être au travail. Un appel à projets du ministère de la Réforme de l’État a initié la démarche il y a un an et demi à l’échelle nationale. Le principe : créer des laboratoires d’innovation dans les administrations publiques. « La Région Île-de-France est la seule à avoir dédié ses recherches à l’innovation RH », se réjouit Yannick Imbert, secrétaire général pour les affaires régionales d’Île-de-France, préfet de la région et coordinateur de La Fabrique RH. L’ambition affichée est d’expérimenter et diffuser de nouvelles solutions pour répondre aux enjeux de transformation de l’administration francilienne, un poids lourd qui compte un million d’agents. Aux yeux du préfet, la démarche partenariale a pour premier avantage de créer des échanges entre les start-up et les administrations franciliennes – préfecture, directions régionales, départementales –, ainsi que les collectivités territoriales franciliennes. Elle répond aussi aux attentes de l’administration en termes de méthodes de travail innovantes et de mise en relation avec l’écosystème des jeunes pousses. Le préfet voit dans les expérimentations en cours un dernier avantage : « Permettre aux agents porteurs de projets de proposer leurs idées et de travailler en mode collaboratif, avec des circuits de décision plus courts. » Si l’essai est concluant, les dispositifs en cours de test seront généralisés dans la Région dans dix-huit mois.
J. G. L.
Article paru dans Liaisons sociales magazine, septembre 2017
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