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5 octobre 2011 3 05 /10 /octobre /2011 18:50

dessin article danone  


Le groupe agroalimentaire a conçu son réseau social interne comme un levier de transformation. Objectif : développer les partages d’expériences et les échanges de bonnes pratiques. Un projet piloté à 100 % par les RH.

 

 

Chez Danone, il suffit de quelques clics pour se faire un nom dans le Who’s Who. L’annuaire intelligent interne ainsi baptisé est calqué sur le modèle du Web 2.0 et des réseaux sociaux grand public. Il donne la parole aux intranautes. Ceux-ci peuvent compléter leur profil – centres d’intérêt, parcours, compétences, projets… –, apporter leurs contributions, noter celles des collègues, les commenter, partager des documents, créer des communautés virtuelles, rejoindre celles qui existent…

Depuis début 2010, ce réseau social d’entreprise s’adresse aux 40 000 salariés qui disposent d’un accès à un ordinateur professionnel, dans la centaine de pays d’implantation du groupe. Avec une batterie d’autres outils – blog, chat, vidéo, wiki –, c’est la pierre angulaire du projet d’entreprise Dan 2.0, démarré en 2008 sous l’impulsion de la direction des ressources humaines.

 

Créer du lien

Le travail en réseau et l’échange de l’information “de pair à pair” sont des pistes prioritaires dans la politique RH du groupe. Selon Nicolas Rolland, directeur de la prospective sociale en charge du dispositif Dan 2.0, il s’agit de « faciliter les connexions entre les salariés afin de créer du lien et d’améliorer la collaboration dans l’entreprise ». La direction a donc misé sur le partage des bonnes pratiques et des savoir-faire dans une logique « d’amélioration de la performance et de l’efficience de l’organisation ».

Dans cette optique, la plate-forme informatique d’échanges choisie (éditée par IBM) a été customisée. Parmi les innovations développées en interne, la possibilité de lancer des “bouteilles à la mer”, des appels à l’aide en cas de difficulté. Le fonctionnement ? Les salariés qui se sont déclarés compétents sur les mots clés insérés dans les questions sont informés des demandes par des messages d’alerte. « En capitalisant sur ce qui a déjà été réalisé ailleurs dans l’entreprise, on gagne du temps dans la résolution des problèmes », commente le directeur.

 

Accélérer les prises de décisions

Le réseau permet donc de savoir qui sait faire quoi et d’entrer en contact avec des personnes aux projets similaires. Il donne aussi un coup d’accélérateur aux prises de décision : « Un manager qui cherche par exemple à réduire l’empreinte carbone de son activité peut rapidement répliquer une bonne pratique », illustre le directeur.

Les pratiques communautaires permettent aussi d’innover : « La mise en commun de connaissances, de savoir-faire ou d’expériences peut aider à trouver des bonnes pratiques, de nouvelles solutions, voire à cocréér de nouveaux produits. » Le retour sur investissement est certes encore difficile à mesurer. Mais des indicateurs au vert témoignent de l’adhésion des collaborateurs au principe de l’interaction : alors qu’au lancement, un tiers des documents étaient évalués et un quart d’entre eux commentés, désormais, les utilisateurs notent et annotent la moitié du flux d’informations. La fréquentation du réseau progresse aussi : 80 % des 10 000 utilisateurs réguliers visitent au moins une fois par semaine les espaces de partage.

Autre indice de réussite : le nombre élevé de communautés lancées, soit 250 en moins de deux ans. « Le créateur d’une communauté en devient le modérateur, cela le responsabilise », remarque Nicolas Rolland. De fait, les réactions des partenaires sociaux vis-à-vis du réseau interne sont plutôt bienveillantes : « C’est un outil utile, estime Xavier Cuny, représentant FO sur la base logistique de Metz. Les salariés peuvent s’y exprimer librement, sans crainte d’être sanctionnés. »

 

Des « tiroirs verrouillés »

Plus circonspecte, Marie-Anne Jourdain, déléguée CGT au siège, déclare : « Je doute que les salariés considèrent ce réseau comme un véritable espace de liberté. » La déléguée syndicale regrette d’ailleurs que des communautés privées, réservées à certains salariés, se multiplient dans les entités du groupe : « Ce sont des tiroirs verrouillés qui dénotent une certaine défiance », ajoute-t-elle.

Nicolas Rolland admet qu’un important accompagnement au changement a été nécessaire pour la réussite du projet. Mais, à ses yeux, les principales embûches ont été techniques : « La qualité des accès aux réseaux, variable d’un pays à l’autre, a ralenti la mise en place du réseau à l’échelle mondiale. » Un autre défi de taille reste à relever : rendre accessible le réseau aux 70 000 salariés qui, dans le groupe, ne disposent pas d’un accès à un ordinateur. Le directeur a un début de solution. En 2012, une déclinaison mobile de l’annuaire intelligent permettra ainsi aux collaborateurs de se connecter via leur téléphone portable.

 

Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1065 du 04/10/2011

Rubrique : Enquête

Auteur(s) : JOSÉ GARCIA LOPEZ

 

 

 



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