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26 mars 2014 3 26 /03 /mars /2014 07:57

 

La version digitale du moyen de paiement est officiellement autorisée à dater du 2 avril. Les employeurs peuvent y voir un “ choc de simplification ”. Reste à convaincre les salariés et les commerçants de l’intérêt du nouveau système.

Le titre-restaurant à la mode dématérialisée est un plat qui se déguste froid. Du moins dans l’Hexagone, où ce moyen de paiement, concocté au début des années 1960, amorce tout juste sa transformation digitale. Avec un certain retard : les pays ayant adopté le chèque repas ont entamé la transition vers le numérique depuis plusieurs années déjà. La raison du décalage français ? L’encadrement légal du support numérique a pris du temps. Pas moins de deux ans de discussions entre les émetteurs historiques (Edenred, Sodexo, Chèque Déjeuner, Natixis Intertitres), le ministère du Travail et Bercy ont été nécessaires pour aboutir au décret du 6 mars 2014 relatif aux conditions d’émission et de validité et à l’utilisation des titres-restaurant. Décret qui autorise d’autres moyens de paiement que le papier à partir du 2 avril prochain, date de son entrée en vigueur.

Deux pionniers

Convaincus que la réglementation précédente permettait d’émettre des titres dématérialisés – et l’appétit aiguisé par 3,5 millions d’utilisateurs quotidiens de chèques-repas et un marché annuel de 5 milliards d’euros –, deux nouveaux acteurs, Resto Flash (Octoplus) et Moneo Resto (Moneo Applicam), ont lancé leur solution numérique depuis plus d’un an.

Resto Flash propose des titres-restaurant sur mobile, Moneo Resto, une carte à puce compatible avec les terminaux de paiement existants. La solution adoptée par les quatre grands opérateurs fonctionne suivant ce dernier principe. Chaque mois, l’employeur passe ainsi commande au prestataire émetteur qui crédite le compte des salariés. « Les demandes peuvent être automatiquement générées depuis le logiciel de paie des entreprises ou effectuées via des fichiers Excel », précise Serge Ragozin, directeur général de Moneo Applicam.

Selon Laurent Delmas, directeur général d’Edenred France, la carte permet non seulement de s’épargner des factures d’envois postaux parfois très salées, mais elle simplifie aussi la gestion des titres-restaurant : « Les départements RH n’ont plus à distribuer les carnets de tickets. Notre clientèle d’entreprises se montre très intéressée, notamment les sociétés ayant des salariés qui travaillent dans les locaux de leurs clients, comme les entreprises de services numériques. »

Depuis l’adoption de Moneo Resto en octobre 2013, la société informatique Infotel s’épargne ainsi la fastidieuse corvée du décompte et de l’envoi des titres à ses 1100 salariés disséminés sur le territoire. « Au quotidien, nous n’intervenons plus que pour remplacer des cartes perdues ou restituer des codes oubliés. Cela ne représente qu’une dizaine de cas par mois », souligne le directeur général Michel Koutchouk.

Christian Auguste, directeur financier de Marquetis, PME de 90 salariés spécialisée dans le marketing, a lui aussi été séduit par l’aspect pratique de la carte Moneo Resto : « Nos collaborateurs en déplacement en région ne sont plus obligés de repasser par le siège en région parisienne pour retirer leurs titres-restaurant. Ils sont crédités du montant de leurs tickets sur la carte 48 heures après notre commande à Moneo. »

Le salarié peut consulter son compte à tout moment via Internet sur son espace personnel ou sur son mobile. Mieux, il est débité du montant exact à payer. Autre atout, la carte est protégée par un code personnel. En cas de perte, son propriétaire peut la bloquer.

Réticences des commerçants

Malgré ses mérites, le titre numérique soulève certaines réticences. D’abord, de la part des commerçants, rapporte Michel Koutchouk : « Au début, les restaurateurs n’admettaient pas ce moyen de paiement. Mais, depuis que notre prestataire a contacté les professionnels situés autour de nos implanta- tions pour les convaincre de s’affilier à sa solution, nous n’observons pratiquement plus de refus. »

Afin de fluidifier la dématérialisation du titre, les grands émetteurs ont, en mars 2012, créé Conecs, un opérateur technique qui mutualise les infrastructures. « La technologie adoptée permet d’utiliser les terminaux de paiement existants et de bénéficier d’une ergonomie et d’un label d’acceptation commun, quel que soit l’émetteur, glisse Anna Notarianni, directrice générale de Sodexo Services Avantages et Récompenses France. Les commerçants devraient ainsi accepter la carte plus facilement. »

Gérard Plomion, directeur juridique et fiscal d’Agapes Restauration (Flunch, Bistrot du Boucher…) et président du Syndicat national de la restauration publique organisée (SNRPO), a trouvé son compte avec la solution Moneo Resto. Vent debout contre les opérateurs historiques et leurs taux de commission “pharaoniques”, il s’est affilié au jeune émetteur dès 2013 pour bénéficier de délais d’encaissement plus courts et de commissions réduites. La transmission automatique via le terminal bancaire met fin à l’administration fastidieuse des tickets papier et à leur envoi à la centrale de remboursement. « La dématérialisation nous permet d’obtenir un remboursement en 48 heures. Avec le titre papier, il fallait attendre jusqu’à 21 jours », explique-t-il.

Dans les entreprises, l’évolution vers le numérique devrait se faire en douceur. Au vu des conditions d’utilisation imposées par le décret (lire l’encadré p. 13), les salariés prescripteurs ne devraient pas être légion : « Nos collaborateurs ont été déroutés lors du passage à la carte, notamment par le plafonnement des paiements à 19 euros par jour », témoigne le directeur financier de Marquetis.

L’expérience des grands émetteurs acquise à l’étranger le confirme : le titre-repas 100 % digital attendra encore. En Belgique, 20 % des clients de Sodexo avaient opté pour la carte deux ans après sa mise en service, en septembre 2011. C’est peu, reconnaît Anna Notarianni, pour qui « changer l’habitude bien ancrée du titre papier va nécessiter du temps ».

Selon Laurent Delmas, les employeurs intéressés par la ver­sion digitale des tickets-repas souhaitent organiser une transition comprise entre six mois et un an. « Tous nos clients pourront proposer le choix entre les titres papier et la carte à leurs salariés », précise-t-il. Ce qui n’est pas forcément synonyme de simplification pour les employeurs.

La carte allégera-t-elle l’addition des entreprises ? Dans un premier temps, rien n’est moins sûr avec les opérateurs traditionnels. Leurs frais de gestion se maintiennent dans la même fourchette que ceux du support papier. Ils varient suivant les montants et la fréquence des commandes et peuvent atteindre 5 %. Bien décidé à en découdre avec les mastodontes du secteur, Moneo Resto annonce, lui, des commissions ne dépassant pas 2,5 %.

Nouveaux services

De l’avis d’Anna Notarianni, l’équivalence des tarifs du titre papier et de la carte des grands émetteurs s’explique par un déplacement des coûts : « Pour absorber, sans engorgement, plusieurs millions de transactions par jour, nous devions disposer de systèmes d’information solides qui ont nécessité d’importants investissements. » Par ailleurs, les opérateurs justifient les frais de la carte par les nouvelles fonctionnalités offertes à l’utilisateur. Au menu, sur l’espace personnel du salarié et sur son mobile : offres promotionnelles, informations pratiques sur les restaurants du quartier, réservation en ligne… Avec la dématérialisation, le titre-restaurant se met à l’heure du service compris.


Encadré

L’ESSENTIEL

1 Les employeurs ayant déjà adopté le titre dématérialisé, sur carte ou mobile, y voient un moyen de se décharger d’une logistique de distribution et d’envoi lourde et coûteuse.

2 Eu égard, notamment, aux investissements réalisés, les grands émetteurs ne prévoient pas, à court terme, de baisse sensible des frais pour les entreprises.

3 Les conditions d’utilisation restrictives prévues par le décret risquent de freiner l’adoption du numérique par les salariés.


Encadré

Une utilisation très encadrée

Régler l’addition d’un déjeuner le dimanche, payer son repas avec plus de deux titres par jour : ces pratiques, non conformes à la loi de 1967 réglementant les titres-restaurant, sont devenues courantes avec le papier car difficiles à appliquer. Avec le décret du 6 mars 2014, le gouvernement a souhaité y mettre fin.
Les émetteurs sont ainsi tenus de « mettre en œuvre un blocage automatique du paiement » pour empêcher l’usage des titres dématérialisés les dimanches et les jours fériés, « sauf décision contraire de l’employeur au bénéfice exclusif des salariés travaillant pendant ces mêmes jours », précise le décret.
Les opérateurs doivent aussi régler leurs systèmes informatiques afin de plafonner à 19 euros les dépenses quotidiennes. Plus réjouissante pour les salariés : la disposition concernant le débit exact de la somme à payer. Le montant non dépensé reste crédité sur son compte.



Auteur(s) : JOSÉ GARCIA LOPEZ


Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1185 du 25/03/2014

Rubrique : Pratiques

 

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18 mars 2014 2 18 /03 /mars /2014 15:00
Mesure et pilotage de la masse salariale, mais aussi formation ou même dialogue social… les débats abordent tous les aspects de l’e-transformation.



La conférence plénière du salon, Le DRH face au défi de l’e-transformation, porte cette année sur les mutations de la fonction qu’engendrent les technologies de l’information, que ce soit dans la sphère de l’organisation ou dans celle du management.

Cette 20e édition confirme une tendance de fond : les besoins sans cesse croissants d’instruments d’analyse et de mesure, notamment en matière de gestion des budgets de personnel. La présentation du livre blanc “Pilotage de la masse salariale” (Euristic-Le CXP) permettrait ainsi de faire le point sur une question qui concerne autant les DAF que les RH.

Autre phénomène notable : l’informatisation gagne des domaines encore peu automatisés. Illustration avec l’exposé sur « les nouveaux outils pour sécuriser les relations sociales » (Docapost), qui détaillera des solutions pour organiser des élections professionnelles ou encore effectuer le suivi des accords d’entreprise.

Le salon propose aussi des rencontres moins axées sur les produits. C’est le cas de la conférence « Politiques sociales : opportunités et risques pour l’entreprise », avec l’Association pour la simplification et la dématérialisation des données sociales (SDDS), laquelle apporte un éclairage sur les effets du crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE) et sur la future mise en place de la déclaration sociale nominative (DSN).

De nombreux débats sont par ailleurs consacrés à l’un des piliers du salon, la formation. La séance dédiée à la « réforme de la formation professionnelle et ses impacts pour l’entreprise » (Training Orchestra) revient sur les textes de référence et présente les grandes nouveautés à venir.

Enfin, « Les Mooc* : une solution pour les entreprises ? » (Féfaur) dresse un premier bilan après l’arrivée des cours collaboratifs en ligne dans le monde du travail. À vos tablettes !

* Massive open on-line courses.

Auteur(s) : JOSÉ GARCIA LOPEZ

Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1184 du 18/03/2014
Rubrique : Actualités


 

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20 février 2014 4 20 /02 /février /2014 15:55

Le cabinet de conseil et d’audit numérise à la source toutes les pièces du dossier collaborateur, de la contractualisation de l’embauche au bulletin de paie.


 

Rien n’arrête Ernst & Young (EY) dans sa lancée numérique. Après la dématérialisation des processus RH, le cabinet s’est attaqué aux documents papier du dossier collaborateur. Plutôt que d’utiliser un stylo au moment de signer son contrat de travail, chaque nouvel embauché se connecte aujourd’hui sur un site Internet et appose sa griffe électronique sur un document digitalisé. Le salarié dispose également d’un coffre-fort virtuel qui lui permet de stocker, outre son contrat, beaucoup d’autres pièces administratives : dossier d’accueil, bulletins de paie, avenants, attestations…

Une fonction RH plus réactive

« La production de ces documents générait une énorme masse de papier et nécessitait un important travail de classement », se souvient Sonia Cluzet, la responsable des systèmes d’information RH. Elle a, du coup, préféré dématérialiser à la source, au lieu d’intégrer des archives papier scannées dans une solution de gestion électronique des documents (GED). L’objectif ? Faire gagner la fonction RH en réactivité, tout en réduisant les coûts.

Il s’agissait aussi de « faciliter l’accès des salariés à leurs documents par le biais de nouvelles technologies qu’ils utilisent largement en dehors de leur vie professionnelle », appuie la DRH, Anne-Marie Husser. Il faut dire que l’entreprise, forte de 5 000 salariés en France, emploie une majorité de consultants et d’auditeurs, très souvent en déplacement. C’est aussi une population jeune, dont la moyenne d’âge ne dépasse pas 33 ans. Jouer la carte des RH digitalisées contribue également à donner une image novatrice de l’entreprise auprès des jeunes candidats.

La solution de Primobox (Demat RH) a été choisie après un appel d’offres lancé en mars 2012. Début 2013, soit quatre mois après le début des paramétrages informatiques, les premiers contrats de travail dématérialisés étaient créés. En parallèle, le dossier dématérialisé du salarié et les coffres-forts électroniques, salariés et employeur, ont été mis en place. Puis, tout au long de l’année dernière, d’autres documents digitaux ont vu le jour, suivant une cadence mensuelle : dossiers d’accueil, avenants, périodes d’essai, attestations de travail…

Particularité de ce projet : il a été mené par des équipes « virtuelles ». La vingtaine de personnes ayant participé au programme, non liées entre elles par des rapports hiérarchiques et dispersées sur des sites éloignés, ont travaillé exclusivement avec des outils de communication à distance.

 

40 % d’adhésion

 

Un peu plus d’un an après le lancement de l’opération, un millier de contrats de travail dématérialisés ont été signés. Le tout-numérique a-t-il pour autant convaincu les salariés ? En partie, car seuls 40 % d’entre eux ont choisi de recevoir leur bulletin de paie sous format électronique. « C’est le résultat qu’obtiennent en moyenne les employeurs après trois ans de communication sur le sujet », relativise toutefois Sonia Cluzet. Et, selon Anne-Marie Husser, les bénéfices attendus sont bel et bien au rendez-vous. Les RH ont notamment gagné en efficacité :

« Auparavant, plusieurs personnes du département recrutement étaient chargées de produire des contrats de travail en série. Aujourd’hui, les documents électroniques sont créés en quelques clics ». Mais, dès lors que la dématérialisation dépossède des collaborateurs de certaines activités, voire de leur emploi, elle peut susciter des résistances, prévient la DRH : « L’enjeu consiste à anticiper le repositionnement des personnes. » De fait, tous les gestionnaires RH dont le poste a été supprimé ont été reclassés, voire promus.

Un projet rentabilisé

« En moins d’une année, le projet a été rentabilisé », poursuit-elle. L’expérience devrait d’ailleurs s’étendre aux services comptable et financier. Anne-Marie Husser en est certaine : « La dématérialisation est un projet qui ouvre des opportunités illimitées. »



Auteur(s) : JOSÉ GARCIA LOPEZ

Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1180 du 18/02/2014
Rubrique : Pratiques

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27 janvier 2014 1 27 /01 /janvier /2014 16:38

Le groupe informatique a mis sur pied une formation pour permettre à ses managers de relayer sa politique de rémunération. Un dispositif pédagogique et ludique fondé sur des cas pratiques.

Bull parle le langage des rémunérations à ses salariés depuis une poignée d’années. Décidé à passer à la vitesse supérieure, le spécialiste des systèmes numériques forme aujourd’hui son personnel encadrant à cette grammaire. « Il s’agit de faire comprendre à nos managers comment et pourquoi les décisions salariales sont prises, et de leur fournir des outils afin qu’ils puissent relayer les messages auprès des collaborateurs », déclare Laurianne Le Chalony, responsable comp & ben.

L’opération s’inscrit dans le sillage d’un baromètre social mené en 2011 : « Nos salariés demandaient plus de transparence autour des rémunérations. De leur côté, les cadres ont exprimé de très fortes attentes en termes de communication », poursuit-elle. La démarche répond aussi à un besoin d’harmoniser la politique et les pratiques de rémunération dans les filiales du groupe, « très autonomes », réparties dans une cinquantaine de pays.

Le premier volet du dispositif de formation a concerné l’ensemble des équipes RH, des responsables aux gestionnaires de paie en passant par les recruteurs, une centaine de personnes au total. « Afin de pouvoir adopter un discours unifié et cohérent sur la rémunération, les membres des RH doivent bien connaître les messages et les assumer », souligne la directrice. Ils ont donc suivi, en septembre, la même formation que celle dont bénéficient aujourd’hui les encadrants. D’ici à avril 2014, 600 responsables d’équipe vont être formés dans l’Hexagone. Les sites français de Bull ouvrent le bal car, avec 5 600 salariés, ils représentent plus de la moitié des effectifs du groupe.

Réunis par petites équipes sur une journée, les managers renforcent leurs connaissances sur les composantes de la rémunération globale. « On oublie souvent que des éléments comme la dotation au CE, la prévoyance ou les congés supplémentaires font partie des packages de rémunération », note Laurianne Le Chalony.

Les formations au contenu 100 % maison ont pour particularité de privilégier les cas pratiques et les jeux de rôle. L’objectif de ces mises en situation ludiques ? « Anticiper les objections ou les critiques sur certaines décisions salariales de l’entreprise, et montrer que les employés attendent surtout des réponses factuelles à leurs interrogations », affirme la directrice.

Lors de ces sessions, les responsables apprennent à chasser les idées reçues, à combattre les maladresses de communication et à traquer les arguments inappropriés, par exemple pour motiver un refus d’augmentation.

Les participants portent un regard très positif sur la journée de formation, assure Laurianne Le Chalony. Les seules demandes d’amélioration concernent l’ajout d’une nouvelle session de cas pratiques et de retours d’expérience, une fois que les enseignements auront été appliqués pendant quelques mois.

Pas de précipitation

Commencé fin 2013, le programme va s’étendre aux autres pays d’implantation du groupe au cours du premier semestre 2014. Le déploiement devrait se doubler d’une opération destinée cette fois-ci à l’ensemble des salariés. Cette année, Bull pourrait mettre en place son premier bilan social individuel (BSI). Pour lancer cet outil, la responsable des rémunérations n’a pas souhaité agir dans la précipitation : « Il fallait avant tout harmoniser notre discours, explique-t-elle. Car le BSI peut soulever de nombreuses questions auxquelles nous devons être prêts à répondre. » Également dans les cartons de la direction, de nouvelles sessions d’information devraient réunir, site par site, l’ensemble des salariés pour leur présenter à nouveau les éléments de la rémunération. Selon la responsable, de telles rencontres avaient déjà permis, il y a trois ans, de « prendre le pouls ». En somme, pour expliquer salaires, avantages et autres bonus, mieux vaut donner une prime… à l’écoute.

Encadré

BULL

• Activité : logiciels et matériel informatique.

• Effectifs : 9 300 salariés dans le monde, dont 5 600 en France.

 

• Chiffre d’affaires en 2012 : 1,28 milliard d’euros.

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2 janvier 2014 4 02 /01 /janvier /2014 15:24

 

Le constructeur de navires militaires veut soigner la carrière de ses techniciens et de ses agents de maîtrise. En 2012, l’entreprise a refondu son programme de certification professionnelle et doublé le nombre de promus au statut de cadre.


Le chenal vers l’encadrement s’élargit pour les salariés de DCNS. Pour « relancer l’ascenseur social », son DRH, Alain Guillou, s’est engagé, un an après son arrivée dans l’entreprise, à doubler les promotions internes dans l’accord de NAO 2012. Le nombre de promus ayant ainsi bénéficié d’un parcours d’évolution cadre est passé de 18 en 2011 à 40 l’année dernière. « L’entreprise est prête à accompagner les collaborateurs qui ont l’envie et la volonté d’évoluer. Nous souhaitons leur donner toutes les chances de se développer professionnellement à travers un mécanisme de reconnaissance de leur engagement », déclare le DRH.

Le mécanisme en question, le “parcours certification cadre”, remplace, depuis octobre 2012, l’ancien “parcours passage cadre”, créé en 2005. Ce nouveau sésame ouvre la voie vers les postes d’encadrants aux techniciens et aux agents de maîtrise, quadras ou quinquas. Il concerne potentiellement près de 4 000 personnes (30 % de l’effectif du groupe).

Le postulant au statut de cadre doit d’abord effectuer sa demande de promotion auprès de son responsable hiérarchique. Celui-ci émet son avis, au regard des capacités professionnelles, des résultats et de la motivation du salarié, et soumet le dossier à un comité de carrières. Lequel se compose d’un membre des RH et d’un professeur de Neoma Business School, l’école de management chargée de la formation du salarié. Car, depuis un an, les collaborateurs retenus bénéficient d’un apport pédagogique externe et non plus seulement d’un transfert de savoir “maison” dispensé par les managers.


Les fondamentaux du management

Allégé, le nouveau parcours de certification ne s’étend plus que sur neuf mois, au lieu d’un an auparavant. Le cursus, articulé autour de quatre sessions de formation de quatre jours, insiste sur les fondamentaux du management. Au programme notamment, des modules permettent d’améliorer la connaissance de soi pour mieux encadrer, d’identifier les types de management ou encore de développer les synergies au sein d’une équipe.

Selon Sophie Normand, en charge des formations managériales, la certification va plus loin qu’une formation : « Pendant son parcours, le futur cadre travaille sur un projet professionnel dans sa sphère de compétences et son activité, la plupart du temps dans son domaine technique. Le projet, identifié avec le manager qui aide son collaborateur à le mener à bien, est encadré par le corps professoral de l’école de commerce. » Le salarié bénéficie aussi de l’accompagnement de coachs, intervenants de l’université d’entreprise DCNS, qui apportent un soutien individualisé en matière de pratiques managériales.

Le parcours certifiant s’achève par une soutenance au cours de laquelle les salariés synthétisent les apports pédagogiques de la formation devant un manager, un responsable RH et un professeur. Ce rendez-vous valide l’engagement des postulants et mesure leur niveau de motivation. « L’entretien permet d’apprécier le chemin parcouru par le collaborateur qui expose la manière dont il a intégré les apports théoriques de la formation dans son projet. Et comment, à partir de là, il va pouvoir travailler autrement. »

Deux ans après la mise en place du nouvel ascenseur social, Alain Guillou se dit très satisfait : « Le nouveau parcours est plus dense que l’ancien en enseignements fondamentaux. »

Parcours certifiants “jeunes” et “seniors”

Cette année, dans le groupe de défense navale, 93 personnes au total ont évolué vers des fonctions d’encadrement par promotion interne.

Ce chiffre englobe les participants au parcours certifiant ainsi que les salariés promus cadres via les deux autres passerelles : une VAE “jeunes”, destinée aux techniciens et agents de maîtrise de moins de 35 ans, qui donne accès à un diplôme de type bac + 3 à bac + 5, et une VAE “seniors” pour ceux ayant acquis une expertise dans leur domaine.

À l’avenir, Alain Guillou souhaite pérenniser cette politique de promotion interne. Il en est certain : récompenser les salariés motivés en leur permettant d’évoluer augmente le niveau de performance d’une organisation. « La dynamique de l’entreprise se construit sur l’engagement individuel de collaborateurs à qui l’on donne des chances de progresser », appuie-t-il.

Soutien aux collaborateurs


« La promotion interne est un vrai plus pour l’entreprise », soutient Pascal Feuardent, délégué syndical central de la CFDT. S’il approuve le volontarisme de la direction, le représentant de la première organisation de l’entreprise émet néanmoins des réserves sur l’information autour du dispositif : « Nous n’avons pas eu de bilan détaillé du programme de certification, ni une réelle visibilité sur les critères de sélection des postulants à l’encadrement. »

Sélectionnés à l’entrée du parcours, les candidats peuvent d’ailleurs être recalés à sa sortie. C’est le cas de deux techniciens en 2013. « Les jurés ont estimé qu’ils n’avaient pas suffisamment nourri leur projet avec les connaissances acquises pendant le parcours, explique Sophie Normand. Leurs n + 1 ont signalé que leur activité sur des chantiers en flux tendu ajoutait une difficulté et que leur projet aurait mérité un accompagnement plus ciblé. » Lors des prochaines sessions de promotions, la direction souhaite sensibiliser davantage les responsables d’équipe au soutien des collaborateurs sur le point d’évoluer dans l’entreprise. Côté managers aussi, la promotion demande beaucoup d’implication.



Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1172 du 24/12/2013

Rubrique : Pratiques
Sous Rubrique : RETOUR SUR…

Auteur(s) : JOSÉ GARCIA LOPEZ

 

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10 décembre 2013 2 10 /12 /décembre /2013 09:30

Entre attraction et appréhension, le cœur des employeurs balance à l’idée d’externaliser totalement les processus de recrutement. Ceux qui franchissent le pas du “recruitment process outsourcing” (RPO) y voient plutôt une solution ponctuelle à géométrie variable.


Recherche de profils, entretiens d’embauche, tri des CV, vérification des diplômes ou préqualification téléphonique… le RPO, pour “recruitment process outsourcing”, permet de déléguer temporairement tout ou partie du processus de recrutement à un prestataire externe. Au-delà du simple mandat confié à un cabinet, le procédé concerne l’externalisation de tous les moyens, humains et matériel, de la fonction recrutement d’une entreprise. Très répandue dans les pays anglo-saxons, cette pratique commence à percer en France, où de grandes entreprises (EDF, SNCF, Microsoft…) s’y adonnent couramment depuis une petite dizaine d’années. Mais, au-delà, la greffe du RPO peut-elle prendre dans l’Hexagone ?

La souplesse du dispositif, modulable et adaptable, joue en sa faveur : les employeurs ne s’engagent que sur une durée limitée, un semestre ou un an, à confier leur recrutement à un prestataire. Et ceci plutôt que de dimensionner leur équipe interne de recruteurs au gré des fluctuations de l’activité de l’entreprise.

Le RPO déleste aussi le service RH d’activités chronophages : identification des profils, publication des annonces, sélection des candidats… une manière également de raccourcir les délais d’embauche.

Si elle s’appuie sur des consultants experts et sur des méthodes et des outils efficaces, l’externalisation permet par ailleurs à une entreprise d’améliorer la qualité de ses recrutements. L’expérience de RPO d’Alstom Power, filiale du groupe éponyme spécialisée dans l’énergie (5 500 salariés en France), menée avec Resource Solution, entité du cabinet Robert Walters spécialisée dans l’externalisation des processus de recrutement, remonte à fin 2010. Pendant six mois, Thierry Le Royer, responsable des solutions de recrutement, a recouru au RPO pour recruter 70 techniciens : « Avoir recours temporairement aux services d’un cabinet nous a fourni des moyens de sourcing complémentaires et permis de rationaliser nos processus de recrutement sur des postes très pointus. »

À La Poste aussi, le RPO sert à répondre à des besoins très spécifiques : « Nous attribuons des lots à des prestataires dans des domaines pointus comme l’informatique ou les nouvelles technologies, ou encore pour des postes où les candidats sont rares, par exemple en médecine du travail », témoigne Carole Flament, responsable achats du pôle prestations intellectuelles. Idem du côté de Charles Lecerf, DRH de Rockwool France, fabricant de laine de roche de 800 salariés, qui voit dans le RPO un « moyen adapté à la recherche de profils d’experts techniques ». Le DRH a choisi d’externaliser cette partie, car il ne disposait ni des ressources ni des compétences internes pour trouver des ingénieurs spécialisés.

Pour autant, pas question selon lui de généraliser l’outsourcing à l’ensemble des postes à pourvoir. Motif ? Lors d’une expérience précédente – une recherche de cadres intermédiaires –, le DRH a constaté les limites de la méthode. Il se dit très sceptique quant à la valeur ajoutée du procédé dès lors qu’il s’agit de recruter des profils généralistes : « Notre chargé de recrutement a dû retrier lui-même tous les CV, peu qualifiés, transmis par le cabinet de RPO. Au final, le gain de temps escompté et la qualité des candidats n’étaient pas au rendez-vous, même si cela nous a coûté moins cher qu’un traitement en interne. »

De fait, les tarifs du RPO, réputés être nettement plus compétitifs que ceux de la “chasse”, peuvent séduire les entreprises à l’affût d’économies. À condition qu’elles externalisent un volume suffisant de recrutements. « Un projet de RPO n’est pertinent que s’il concerne au minimum une centaine de postes par an », note Éric Ménard, directeur de Page Out­sourcing, entité en charge des projets de RPO au sein de Michael Page.

Direction des achats

Les directions des achats entrent souvent en jeu pour négocier les prix des prestations de recherche de candidats. La Poste lance ainsi des appels d’offres auprès des cabinets pour externaliser quelque 300 recrutements par an. De la même manière, Thierry Le Royer a choisi son prestataire de RPO avec l’aide de sa direction des achats. Résultat : le coût global du recrutement a été maîtrisé. Et le RPO s’est avéré plus économique qu’un traitement interne des candidatures : « L’accès aux CVthèques, les publications d’annonces et les campagnes médias coûtent très cher à l’entreprise qui se charge elle-même de ses recrutements », remarque-t-il. De la même manière, chez Rockwool, l’investissement initial dans la prestation externe a été vite rentabilisé au regard du temps économisé en interne et de la qualité des candidats présentés. Néanmoins, le DRH de l’industriel estime que la facture d’un RPO peut aussi être, à terme, très salée : « Avec quelques années d’expérience, un chargé de recrutement d’une entreprise connaît plus précisément les besoins et la culture de sa société qu’un prestataire externe et coûte beaucoup moins cher. »

Il n’empêche, mis dans la balance, les coûts élevés mais temporaires du RPO peuvent l’emporter face à des salaires de recruteurs et des frais fixes sur la durée. Du reste, le prix n’est pas le seul critère de choix d’un cabinet de RPO. À La Poste, Carole Flament considère que la méthodologie, les outils, l’expérience et les références des consultants comptent autant que leur tarif dans la sélection des prestataires.

À l’arrivée, quelles sont les conditions de réussite d’un projet d’externalisation ? Avant tout, la bonne coordination entre le prestataire et l’équipe RH de l’entreprise. « Le RPO ne fonctionne que si le client s’impose lui aussi des règles et des engagements, notamment en termes de délais de décision », pointe Éric Ménard.

A minima, le donneur d’ordre doit affecter un chef de projet au pilotage et au suivi d’activité du prestataire, généralement installé dans ses murs. Faute de quoi, l’entreprise encourt le risque de perdre le contrôle du processus. Ne plus disposer d’aucune ressource interne dédiée au suivi du recrutement ? Une erreur classique des entreprises trop empressées de faire baisser leurs coûts, juge Charles Lecerf. Si les entreprises anglo-saxonnes ont largement franchi le pas (lire l’encadré p. 15), les DRH hexagonaux veulent garder la main sur une activité stratégique. « On ne confie jamais l’intégralité d’un processus à un prestataire », conseille in fine Thierry Le Royer. Sous-traiter les opérations oui, à condition de rester maître du jeu.


Encadré

L’ESSENTIEL

1 Les entreprises qui pratiquent l’externalisation des processus de recrutement (RPO), confient tout ou partie de ses étapes à un prestataire. Lequel peut les gérer intégralement avec ses propres moyens humains et matériels.

2 Particulièrement souple d’utilisation, le RPO est plutôt adapté à des recherches de profils pointus. À partir d’un volume minimal d’une centaine de postes par an, le procédé permet de maîtriser le coût du recrutement.

3 Les employeurs voient dans le RPO un outil d’appoint. Leur frilosité face à l’externalisation totale du processus de recrutement tient au caractère stratégique de l’activité.



Encadré

Le RPO, so british

Après les achats, l’informatique ou la paie, le recrutement va-t-il rejoindre les autres fonctions support dans le mouvement d’externalisation ? Si l’on en croit le directeur de Page Outsourcing, Éric Ménard, le RPO représente une part de marché assez faible d’environ 5 %. Il perçoit néanmoins « un très net engouement des entreprises » pour la méthode. Ce qui reste peu de chose au regard des pratiques d’outre-Manche. Au Royaume-Uni, 80 % des employeurs recourent à l’externalisation “classique” du recrutement contre 30 % en France. Le RPO prend aussi une tournure différente chez nos voisins britanniques : « Quasi systématiquement, des prestataires gèrent à la place des directions RH le recours aux cabinets de recrutement », observe Pierre-Emmanuel Dupil, administrateur de Syntec Conseil en recrutement, syndicat professionnel de la branche. Ce pilotage externalisé des prestataires de recrutement génère des économies supplémentaires. « À la fois courtier, organisateur et régulateur, le cabinet est capable de choisir les bons prestataires, de négocier les tarifs avec eux, de les briefer et de leur mettre la pression. »
Un modèle transposable dans l’Hexagone ? « Il existe en France un frein culturel à l’externalisation totale », analyse-t-il. Ce “réflexe” expliquerait la prudence des employeurs français en la matière. Et si le hic était aussi lié au prix ? Thierry Le Royer, d’Alstom Power, attend toujours « l’acteur qui, comme Free dans le domaine de la téléphonie, va bousculer le marché en baissant les prix ». Un message à destination des cabinets de recrutement ?

 

 

Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1170 du 10/12/2013

Rubrique : Pratiques

Auteur(s) : JOSÉ GARCIA LOPEZ

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27 novembre 2013 3 27 /11 /novembre /2013 11:12

Le groupe a testé en début d’année un outil qui valide automatiquement les compétences des candidats aux postes de réceptionnistes. Outre le gain de temps pour les recruteurs, il offre aussi aux demandeurs d’emploi  une chance supplémentaire de décrocher un entretien d’embauche.

 


Au palmarès des tâches gourmandes en temps, le tri et l’analyse des candidatures figurent en bonne place chez les recruteurs d’Accor. Il faut dire que, dès sa publication sur le site carrières du groupe, une offre d’emploi de réceptionniste déclenche une avalanche de réponses. « AccorJobs.com compte plus de 100 000 CV en stock, dont 40 % concernent l’accueil et la réception » indique Bruno Croiset, le directeur emploi et conditions de travail d’Accor.

Campagne de recrutement


Pas facile d’ailleurs de discerner, à la seule lecture d’un CV, le sens du service à la clientèle, indispensable dans les métiers de l’hôtellerie. Bruno Croiset se met aussi dans la peau d’un candidat : « Obtenir un entretien de recrutement est la porte la plus difficile à franchir pour un jeune sans expérience professionnelle ni formation initiale », reconnaît-il. C’est ce qui a amené le groupe hôtelier à tester l’outil de présélection automatisée (en mode SaaS) développé par la société SEEing, à l’occasion d’une campagne de recrutement d’une vingtaine de réceptionnistes dans l’Hexagone. Cette initiative s’inscrit dans le cadre d’un appel à projet du conseil régional d’Île-de-France portant sur le recrutement de jeunes chômeurs sans qualification dans les métiers de l’hôtellerie. Le programme a réuni Accor, SEEing et l’Association régionale des missions locales (ARML) d’Île-de-France au sein d’un partenariat public-privé. En février 2013, les missions locales franciliennes ont d’abord repéré les candidats potentiels aux postes de réceptionnistes ouverts chez Accor. Puis, avant d’envoyer leur CV pour pos­tuler, les demandeurs d’emploi retenus ont répondu, en juin dernier, à un questionnaire en ligne d’une quinzaine de minutes.

Les critères de sélection ? Une première partie sous forme de QCM portait sur le sens du service du postulant, sa capacité à accueillir et à contenter les clients. Au nombre des questions : comment la personne réagit-elle face à un client agressif, quelles sont ses aptitudes pour traiter les réclamations… « Il n’y avait pas de mauvaises réponses, assure Bruno Croiset. Les questions permettaient d’affiner le profil du candidat par rapport à nos catégories d’hôtels, luxe ou économique. »


Prestation vidéo


La deuxième partie du test a porté sur l’évaluation des compétences linguistiques des candidats. « Un bon niveau d’anglais est essentiel dans nos métiers d’accueil, mais très souvent la mention “lu-parlé-écrit” des CV ne permet pas d’apprécier les réelles capacités d’un candidat à s’exprimer dans cette langue », note le directeur de l’emploi. Or la solution SEEing permet d’exploiter des vidéos pour tester l’aisance des postulants dans une langue étrangère. Les futurs réceptionnistes ont ainsi enregistré une prestation en anglais face à une webcam.

L’outil, qui présélectionne les candidats en fonction des critères choisis par l’utilisateur, propose une shortlist de 5, 10 ou 15 CV, ajustable aux souhaits du recruteur. Lequel peut comparer les résultats et reste libre de choisir, au bout du compte, le ou les « finalistes ». À la fin de l’évaluation chez Accor, le logiciel a classé les candidats selon les compétences requises pour les postes à pourvoir à partir des critères objectifs définis par l’entreprise. Et a automatiquement fait émerger des profils. Du coup, la solution permet d’économiser un premier rendez-vous de présélection. « Un énorme gain de temps », assure Bruno Croiset.

Les aspirants, quant à eux, disposent immédiatement après le test d’un bilan qui évalue précisément leur niveau de compétence. Le directeur y voit une marque d’attention à leur égard. Une façon d’éviter le ressenti négatif fréquemment constaté lors des recrutements du fait des non-réponses de l’employeur ou des retours insuffisamment motivés.

Comment les postulants perçoivent-ils le recours à la vidéo ? « Le procédé ne soulève aucune crainte particulière, assure-t-il. Les candidats peuvent s’entraîner et recommencer les prises. Nous leur donnons aussi des conseils pour réussir leur prestation. D’ailleurs, les candidats utilisent de plus en plus leur smartphone pour se filmer. Aujourd’hui, l’enregistrement vidéo est dédramatisé. »

À l’issue de cette campagne de recrutement, 13 candidats ont intégré le groupe en contrat d’apprentissage. Trois autres personnes ont été embauchées directement. Satisfaite par les résultats de l’expérience, la direction a décidé d’étendre l’utilisation de l’application à toutes les offres d’emploi de réceptionnistes.

Moins adapté au profil technique

En phase de test sur le site carrières de l’entreprise, la plate-forme informatique pourrait être généralisée l’année prochaine. Si tel était le cas, elle serait alors utilisée par les managers et les responsables recrutement du groupe hôtelier – qui compte 160 000 collaborateurs, dont 20 000 en France – partout dans le monde.

Pour Bruno Croiset, l’usage du système est « plus facile pour des emplois ouverts à un public sans formation que pour des métiers qui nécessitent un réel bagage technique, comme celui de cuisinier ». Dans un premier temps donc, chez Accord, la présélection automatisée a sa place réservée en réception.


Auteur(s) : JOSÉ GARCIA LOPEZ

 

Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1168 du 26/11/2013
Rubrique : Pratiques
Sous Rubrique : RETOUR SUR…
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18 novembre 2013 1 18 /11 /novembre /2013 20:56
Le groupe audiovisuel propose la signature électronique des contrats de travail à ses salariés intermittents. Au programme : processus améliorés et gain de temps.
 

 


Cliquer, c’est signer. Depuis mars dernier, les salariés intermittents de Canal + valident leur contrat de travail via Internet. Après la dématérialisation des bulletins de paie pour ses salariés permanents en 2010, le groupe de télévision poursuit sur sa lancée digitale.

Le mécanisme de la signature numérique ? Le collaborateur intermittent est averti par SMS qu’un e-mail lui permettant de valider sa lettre d’engagement lui a été envoyé. Ce courrier électronique contient un lien sur lequel il suffit de cliquer pour ouvrir un guichet virtuel. Reçu en simultané, un autre SMS contenant un code secret permet à l’utilisateur de s’identifier pour signer le document. Une authentification sécurisée qui garantit l’identité du signataire.

Mis en place en un peu moins de quatre mois, ce dispositif repose sur la plate-forme de gestion documentaire RH PeopleDoc en mode SaaS, éditée par Novapost. À Canal +, la solution est utilisée pour un volume significatif d’artistes et de techniciens : « Notre population de salariés intermittents varie mensuellement de 1 800 à 2 000 personnes, indique Diane Egloff, responsable paie et SIRH. Cela représente jusqu’à 6 000 contrats par mois pour dix sociétés différentes. »


Alléger les processus de recrutement


Le moteur du projet ? Il s’agissait notamment d’alléger le processus de création et de signature des engagements. Auparavant, les gestionnaires chargés des plannings et des contrats d’intermittents devaient récupérer tous les documents signés avant le début de l’embauche. Une opération lourde à réaliser, selon Diane Egloff : « Afin de connaître l’état d’avancement des signatures, les chargés de production devaient recenser tous les documents papier et se créer leurs propres tableaux de suivi. »

Aujourd’hui, le nouvel outil fournit un tableau de bord qui permet de superviser et de contrôler, au fil de l’eau, l’avancement des signatures. « Chaque chargé de production a une visibilité en temps réel sur les lettres d’engagement déjà signées et celles en attente. Il retrouve très facilement les retardataires et peut leur envoyer un e-mail de rappel », décrit la responsable. Et, malgré quelques saisies supplémentaires, les chargés de production consacrent jusqu’à 20 % de temps en moins à la gestion des contrats. Autre atout, cette accélération du processus s’accompagne d’économies substantielles sur les coûteux formulaires d’engagement pré-imprimés en trois exemplaires.

Avec 96,5 % d’utilisateurs de ce service cet été, la signature dématérialisée rencontre un vif succès auprès des intermittents. Il faut dire que chaque signataire peut également bénéficier gratuitement d’un coffre-fort électronique dans lequel il reçoit ses justificatifs (bulletins de paie, attestations d’employeurs multiples, certificats de congés spectacles) et peut aussi stocker des fichiers personnels.

Fort de ce succès, l’entreprise ne compte pas s’arrêter là. Et envisage déjà de digitaliser d’autres documents RH pour les collaborateurs permanents : convocations aux visites médicales, attestations de transport ou encore entretiens individuels.


Auteur(s) : JOSÉ GARCIA LOPEZ

 

Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1167 du 19/11/2013
Rubrique : Pratiques

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8 octobre 2013 2 08 /10 /octobre /2013 18:36

Les webcams s’invitent dans les directions des ressources humaines. De plus en plus utilisées, des solutions logicielles permettent de présélectionner des candidats, voire de recruter à distance grâce à la vidéo. Avec de substantiels avantages pour les recruteurs comme pour les candidats.

Du face-à-face au face caméra : après le bulletin de paie et le contrat de travail, l’entretien d’embauche se dématérialise à son tour. Ces dernières années, le micromarché des outils de recrutement par visioconférence en mode SaaS a décollé. Sous sa double casquette d’éditeur et de chasseur de têtes, ImageInPeople a lancé sa plate-forme Web de visiorecrutement en 2010 (lire Entreprise & Carrières n° 1143 et 1147). Depuis, la société affiche un taux de croissance compris entre 80 % et 100 % par an sur ce créneau. La première motivation des adeptes du casting en ligne ? D’abord le gain de temps. Quand les entretiens virent à la course contre la montre, éviter les déplacements devient un moyen de gagner en réactivité.

Recruter en quelques jours

CPM France, société spécialisée dans la force de vente supplétive et l’animation commerciale, recrute des commerciaux et des animateurs commerciaux en masse – jusqu’à 1 500 par an – pour le compte d’entreprises, dans la France entière. Avec des délais de plus en plus serrés pour embaucher : « Nos clients peuvent nous demander de mettre à leur disposition des populations commerciales en quelques jours », raconte Caroline Fenolland, responsable du développement RH de CPM France. Il y a près de deux ans, elle a opté pour Visio4People, la solution d’ImageInPeople : « Les visio-entretiens sont moins contraignants à programmer que les entretiens de visu. Avec l’outil, nous parvenons à dialoguer avec des candidats que nous avons présélectionnés le jour-même. » Les délais moyens de recrutement dans le groupe sont tombés de six à quatre semaines ces trois dernières années.

Cette solution facilite aussi les rencontres entre interlocuteurs éloignés. De fait, si les « gentils recruteurs » du Club Med organisent des sessions d’entretiens collectives, ils ne se déplacent pas toujours pour les animer. Et ils utilisent le même outil que CPM France en cas d’imprévu ou de difficulté d’organisation. « En 2012, nous avons réalisé 650 visiorecrutements, dont 500 pour la France et l’Europe du Nord, soit près de 13 % des entretiens sur ce périmètre, explique Magali Aimé, directrice du recrutement villages Europe et Afrique. L’outil permet de repousser les limites géographiques de nos recrutements et d’entrer en contact rapidement avec des profils très prisés. »

La vidéo en différé remplace le CV

Ouvert aux candidats ressortissants de ses vingt États membres, le Centre européen de recherche nucléaire (Cern) a la même problématique d’embauche à l’international. Mais lui se sert de la vidéo en différé, avec la solution asynchrone de l’éditeur Sonru, pour présélectionner les postulants. Ici, point d’entretien : du traducteur à l’ingénieur, tous les prétendants à un poste répondent à un questionnaire en ligne face à une webcam. Les chargés de recrutement consultent ensuite, quand bon leur semble, les prestations sauvegardées en ligne. Le candidat sélectionné dispose, quant à lui, de plusieurs jours pour se connecter et s’enregistrer.

« Ce système permet d’obtenir davantage d’informations sur le candidat qu’un CV classique, un formulaire de candidature ou même un entretien téléphonique, note Anna Cook, responsable du recrutement du Cern. Nous ne convions à un entretien physique que les candidats dont le profil correspond au poste à pourvoir. » Un tel système permet aussi aux entreprises de réduire leurs coûts. Le Club Med aurait fait fondre son budget déplacements de 15 %, soit une économie d’environ 30 000 euros.

Mais une offre de visioconférence grand public de type Skype (Microsoft), FaceTime (Apple) ou Hangouts (Google) ne ferait-elle pas aussi bien l’affaire ? « La solution dédiée au visiorecrutement est un véritable outil de suivi des candidatures, répond Caroline Fenolland. Elle permet d’obtenir des statistiques, de conserver des archives et de partager des documents. Il est aussi possible d’enregistrer une vidéo de motivation du candidat et de l’envoyer aux managers. Ces derniers peuvent d’ailleurs prendre part à un visioentretien. »

Autre avantage, les candidats n’ont aucune application à installer sur leur ordinateur. Ils reçoivent un mail les invitant à cliquer sur un lien pour se connecter. De fait, la conversation vidéo est entrée dans les mœurs et les usages. Elle suscite de moins en moins de réticences chez les candidats. « Parmi nos jeunes recrues, il n’existe aucun frein culturel à l’utilisation de cet outil », remarque Thomas Debyser, responsable développement des compétences du groupe de prêt-à-porter Happychic (4 000 salariés), également utilisateur de Visio4People.

Un bon aperçu dans un format condensé

Pour autant, tout le monde n’a pas la même aisance devant une webcam. « L’exercice peut être perçu comme un peu dépersonnalisé, un peu froid », reconnaît Anna Cook. Et l’écran peut ajouter une distance entre interlocuteurs. Le format des visioconférences est plus condensé qu’en face à face. Leur durée moyenne oscille entre 30 et 40 minutes. Le Cern a même opté pour un timing très court : les postulants ont une dizaine de minutes pour répondre aux questions de la présélection. Mais, en dépit de leur brièveté, les entretiens vidéo donnent un très bon aperçu du candidat, selon Caroline Fenolland : « Le recruteur peut percevoir la posture, le niveau de préparation d’une personne ainsi que son langage non verbal. »

Passé un petit temps d’adaptation, « on oublie l’outil, et l’échange se fait de façon aussi spontanée qu’une rencontre en face à face », assure Thomas Debyser. En outre, passer un entretien depuis son domicile rassure les candidats : « Plus détendus, ils sont dans les meilleures conditions pour le réussir », opine la responsable du développement RH de CPM France. « C’est un vrai confort, surtout pour les candidats déjà en poste qui peuvent difficilement se déplacer », continue Thomas Debyser.

Au Cern, le taux de satisfaction des participants à la présélection vidéo atteint 98 %. En face, les avis sont moins tranchés, par exemple pour le Club Med : « Nos recruteurs ont intégré ce mode de communication, mais ils continuent de préférer le rendez-vous en face à face », indique Magali Aimé. À l’exception des postes de managers, la firme au trident peut toutefois se contenter d’un unique entretien par visioconférence. En revanche, les futurs embauchés du groupe Happychic sont reçus au moins une fois en entretien classique. « Rien ne remplace la discussion de visu, où la personne peut exposer ses motivations et ses envies plus longuement », soutient Thomas Debyser. « La “visio” s’insère dans un processus. Elle n’est pas destinée à remplacer l’entretien, mais à donner envie de rencontrer les candidats », appuie Guillaume Ibled, directeur associé d’ImageInPeople. Coupler les rendez-vous virtuels et les rencontres réelles, le secret d’un scénario de recrutement réussi ?

Encadré
L’ESSENTIEL

1 Les éditeurs proposent des applications vidéo dédiées au recrutement, très utiles lorsque celui-ci est urgent ou que le poste est éloigné géographiquement.

2 En direct ou en différé, la formule, plus éclairante qu’une conversation téléphonique ou que la lecture d’un CV, permet aussi de présélectionner des candidats.

3 À la clé pour les recruteurs : un gain de temps, des économies sur les frais de déplacement et une souplesse d’organisation.

Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1161 du 08/10/2013

Rubrique : Pratiques

Auteur : JOSÉ GARCIA LOPEZ

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18 septembre 2013 3 18 /09 /septembre /2013 08:25

Le réseau de laboratoires d’analyses médicales a mis sur pied, en deux ans, son système de paie consolidée. Un premier jalon vers une politique salariale unifiée.

 


« Un Mikado géant. » Quand Mathias Boutbien, DRH France de Labco, compare son projet de système de paie unifiée au jeu de patience, c’est pour mieux en souligner la complexité. Dans un contexte de baisse du chiffre d’affaires de la biologie médicale et de fusion-acquisition des laboratoires, le groupement d’intérêt économique décide, en décembre 2010, de créer sa propre plate-forme centralisée de traitement des salaires.

Pour le GIE, bâti sur une croissance externe rapide, il s’agit d’abord de regrouper les données de ses 2500 collaborateurs en France, répartis sur quelque 200 petits sites. Sans personnel dédié à la gestion des bulletins de paie, la plupart des centres d’analyses déléguaient alors cette tâche à des cabinets comptables. D’où des différences d’approche notables d’un laboratoire à l’autre et de fréquentes erreurs sur les fiches de salaire. Une situation fâcheuse aux yeux d’un DRH convaincu que la paix sociale d’une entreprise dépend, au moins pour moitié, de la justesse de sa paie…

Le projet d’unification prévoyait la mise en place d’une équipe de gestionnaires. Six salariés, comptables d’un grand laboratoire, seront formés en quatre mois à leur nouveau métier. Et Labco choisit de s’appuyer sur un prestataire proposant une application et des services informatiques en mode SaaS.

En mars 2011, un appel d’offres est lancé. Les deux finalistes sont départagés par un essai de leur logiciel en situation réelle (lire l’encadré ci-dessous). La solution de Cegedim SRH remporte la mise. Dans le cadre d’une gestion semi-externalisée, l’éditeur assure l’hébergement de l’application, sa maintenance et son évolution. Il lance les processus de paie et garantit la sécurité des données. « Nous assurons l’exploitation du système. Les paramétrages et le suivi du réglementaire sont sous la responsabilité du prestataire », précise Mathias Boutbien.

Entre le lancement du projet, l’appel d’offres, la sélection du logiciel en juin 2011, le début des paramétrages en septembre et les premiers pilotes en janvier 2012, la mise en œuvre de l’outil a duré deux ans, les étapes s’étant succédé à un rythme assez soutenu. Pendant six mois, Labco a mené des tests sur trois sites. Et a obtenu des paies sans erreur dès le premier mois. La solution a ensuite été déployée progressivement sur les autres sites du groupe au cours de 2012. Aujourd’hui, la paie centralisée prend en charge 2 300 collaborateurs sur les 2 500 du réseau. « La solution a d’abord été expérimentée auprès des sites qui avaient été longtemps réfractaires au changement », raconte le DRH. Car les laboratoires adhérents restent libres de choisir un service si celui-ci n’est pas proposé directement par le GIE. Il a donc fallu persuader le réseau de l’utilité de la prestation.

Les arguments employés ? Le premier est d’ordre pratique : la solution garantit la conformité légale des paies et sonne le glas des pratiques approximatives risquées… Autre raison convaincante, le service décharge les labos du reporting, perçu comme une surcharge de travail. « L’application apporte aussi, à travers une approche analytique des coûts, une vision claire de la masse salariale, premier poste de dépenses de l’entreprise », considère le DRH.

D’un point de vue économique, le recours à la semi-externalisation dissipe les zones d’ombre sur le prix du traitement de la paie. Les facturations très disparates des cabinets comptables pouvaient en effet être incluses dans leurs prestations globales et varier d’un mois sur l’autre. Auparavant, le tarif du bulletin s’élevait à 13 euros hors taxes en moyenne, s’échelonnant de fait entre 5 et 40 euros. Aujourd’hui, le coût au bulletin avoisine les 22 euros TTC. Bilan ? Un tiercé gagnant pour Mathias Boutbien : « Nous avons sécurisé et fiabilisé notre paie tout en obtenant une très large visibilité sur nos pratiques dans ce domaine. »


Mise à plat des pratiques salariales


De sorte que le DRH a entamé en parallèle un chantier grand format, celui de l’unification des politiques salariales. « On ne dénombre pas moins de sept manières de traiter la seule prime d’ancienneté conventionnelle dans notre réseau », illustre-t-il. À ce jour, une quarantaine de réglementaires de paie subsistent encore sur les 80 d’origine. Le directeur s’est fixé une fenêtre de trois à cinq ans pour mettre à plat ces pratiques.

D’ici là, le SIRH de Labco comptera de nouvelles briques autour du système de paie. Dans les cartons, un module de gestion de la formation qui devrait être mis en place en début d’année prochaine, suivi d’un outil de planification, puis de GPEC. De quoi alimenter encore le Mikado géant.

Encadré

LA PREUVE PAR LE TEST

C’est une sorte de stress test pour un logiciel. Pour choisir entre les deux applications sélectionnées en finale de son appel d’offres, Labco leur a fait subir un “proof of concept” (POC), ou démonstration de faisabilité. En clair, une mise en situation avec des données réelles. Résultat des courses : contre toute attente, la solution pressentie a été écartée, car elle ne pouvait pas traiter certains cas pratiques. « Un POC coûte environ 5 000 euros, mais c’est un investissement utile, indique le DRH France. Ce test permet de vérifier les possibilités d’un logiciel, au-delà du discours des éditeurs. C’est un élément clé dans de la réussite d’un projet. »



Auteur(s) : JOSÉ GARCIA LOPEZ


Paru dans Entreprise & Carrières, N° 1158 du 17/09/2013
Rubrique : Pratiques
Sous Rubrique : RETOUR SUR…
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