Dérouler le tapis rouge pour les « bleus » ne s’improvise pas. Pour réussir l'intégration d'un collaborateur, encore faut-il ne pas brûler les étapes qui commencent dès le recrutement et se poursuivent tout au long de la période d’essai. Conseils pour éviter les loupés.
Ses collègues ignorent tout de son arrivée, son manager n’a pas de temps à lui consacrer, ses outils de travail manquent à l’appel… Quand l’intégration du nouvel embauché prend des allures de parcours du combattant, il y a des risques qu’il s’en souvienne longtemps. La première erreur de management à éviter ? Considérer que la signature du contrat de travail met un point final au recrutement.
Selon Sandra Ventureira, experte « Management et leadership » chez Demos, l’intégration fait partie du processus d’embauche. Mieux, elle en conditionne la réussite : « Le recrutement s’achève seulement une fois la période d’essai révolue », rappelle-t-elle. La relation de confiance avec le salarié commence donc à se construire dès le moment où il a été choisi. Mal inspiré celui qui attend le jour de l’arrivée pour entamer le « onboarding ».
Christine Bizot, responsable « learning development » au Crédit Agricole SA et manager d’une équipe de cinq collaborateurs, juge ainsi nécessaire d’anticiper l’arrivée du nouvel embauché : « Dès que l’on connaît l’identité et la date d’entrée en fonction du collaborateur, il faut en informer ses collègues et leur préciser son profil ainsi que ses missions. Cela permet d’éviter les fantasmes et les rumeurs autour du nouvel entrant. »
Chez l’éditeur de logiciel TalentSoft, chaque nouvel embauché est invité à se décrire en une page : hobbies, avis que portent ses amis sur lui, anecdotes personnelles… Cette présentation, envoyée l’avant-veille de son arrivée aux 270 salariés de l’entreprise, a un effet immédiat juge Laurence Thévenet, responsable du pôle développement RH : « Le collaborateur a le sentiment d’être déjà connu et d’intégrer une famille. »
L’encadrant est bien avisé de s’assurer à l’avance du bon déroulé des opérations logistiques : mise à disposition d’un bureau, des outils de travail, - ordinateur, téléphone – du badge, de la carte de cantine… Et le jour J, pas question de répondre aux abonnés absents ; la recrue doit se sentir attendue. Afin d’éviter qu’elle ne se sente méprisée, le manager doit l’accueillir lui-même et la présenter à ses collègues.
Une fois le salarié embauché, il est bon de lui (re)préciser les méthodes de travail et les modes de collaboration envisagés préconise Christine Bizot : « Les sujets liés à la relation hiérarchique telles que le degré de délégation accordé, la fréquence souhaitée des reportings ou encore la cadence des réunions, individuelles et d’équipe, doivent être abordées dans le détail ».
Autre point à évoquer d’emblée : les contours de la mission qu’il s’agit de mettre en perspective au regard de la stratégie du service, de l’entité et de l’entreprise dans sa globalité. Ce qui exige également de marteler les valeurs maison : « Les échecs des recrutements tiennent souvent à ce que l’on s’assure des compétences et du savoir-faire du candidat mais qu’on omet d’examiner les savoir-être liés aux valeurs », estime Sandra Ventureira.
L’arrivant correspond-il au profil du poste ? Est-il en phase avec les enjeux de l’employeur ? Mieux vaut s’en assurer lors de points, hebdomadaires ou mensuels. Lors de ce suivi régulier, le manager indique au salarié s’il répond bien aux exigences de la fonction. Ce qui permet à l’intéressé de rectifier le tir, si nécessaire.
Par ailleurs, laisser au salarié le temps de faire ses preuves s’avère indispensable. « Dès son arrivée, le collaborateur doit assimiler un volume considérable d’informations. C’est un facteur de stress important. Il est normal de ne pas tout connaître de son poste au bout de quelques semaines seulement », souligne Laurence Thévenet.
Dans ces conditions, le parrainage profite à l’employé et à sa hiérarchie. Chez TalentSoft, les managers s’appuient sur une personne de leur équipe en mesure de répondre aux interrogations du nouveau. « Ces binômes facilitent les échanges. Ils accélèrent l’intégration des collaborateurs », assure Mme Thévenet. En définitive, un salarié bien intégré a beaucoup plus de chances de s’épanouir dans son activité. Et d’aider à son tour, le moment venu, les nouveaux arrivants.
José Garcia Lopez
Encadré
Les conseils du coach
Sandra Ventureira, experte « Management et leadership » chez Demos
1) Prévenir plutôt qu’improviser
L’intégration est un processus qui doit être définit en amont par la DRH avec le manager. Quand aucun mode opératoire n’existe dans l’entreprise, il appartient au manager de le construire avec son équipe. Anticiper l’arrivée de la recrue consiste notamment à annoncer son arrivée. Il s’agit de prévenir non seulement ses coéquipiers mais aussi l’ensemble des personnes qui dans l’entreprise seront en relation avec elle. Pour cela l’encadrant peut par exemple envoyer un mail qui présente l’arrivant et prie ses interlocuteurs de lui réserver un bon accueil. Le premier jour, le manager doit par ailleurs prendre du temps d’accueillir lui-même cette personne et lui présenter ses interlocuteurs.
2) Miser sur le parrainage
La manager n’est pas tenu de gérer lui seul tout le processus d’intégration. Un système de parrainage peut l’aider utilement dans sa tâche. Le parrain va ainsi répondre aux questions que la recrue se pose et qu’il n’ose pas forcément poser à son supérieur hiérarchique. L’accompagnateur a aussi un rôle de facilitateur, il doit se rendre disponible et à l’écoute de son filleul. On choisira donc le parrain avant tout pour ses qualités relationnelles et de préférence sur la base du volontariat.
3) Pas d’intégration complète sans bilan
Il ne faut pas passer à côté du bilan avant la transformation de la période d’essai. Cet acte managérial d’une grande portée donne l’occasion de dresser un état des domaines sur lesquels le collaborateur est au rendez-vous et les points qui restent à transformer. On doit aussi y évaluer la posture du nouvel entrant, son adéquation aux exigences de la fonction et aux valeurs de l’entreprise.
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